GIB-55/2007.
(GIB-80/2006-2010.)
az Országgyűlés Gazdasági és informatikai bizottságának
2007. december 5-én, szerdán, 11 órakor
a MÁV Zrt. Andrássy út 73-76. szám alatt lévő székházában
megtartott kihelyezett üléséről
Tartalomjegyzék
Napirendi javaslat*
Az ülés résztvevői*
A bizottság részéről*
Megjelent:*
Helyettesítési megbízást adott*
Meghívottak részéről*
Hozzászólók:*
Elnöki megnyitó*
A MÁV Zrt.-nél végrehajtott szervezeti átalakulások 2002-2007. között*
Kamarás Miklós (MÁV Zrt.) előadása*
Heinczinger István (MÁV Zrt.) kiegészítője*
Hozzászólások*
Felsmann Balázs (GKM) szakállamtitkár reflexiója*
Kamarás Miklós elnök (MÁV Zrt.) reflexiója*
Heinczinger István (MÁV Zrt.) reflexiója*
a) A MÁV Zrt.-nél végrehajtott szervezeti átalakulások 2002-2007. között
b) A MÁV Zrt.-nél megvalósított költségtakarékossági és hatékonyságnövelési intézkedések állami szerepvállalás mellett
c) A MÁV Zrt.-nél 2002-2007. között végrehajtott beruházások
d) A MÁV Csoport 2007-2010-ig terjedő stratégiája, azon belül:
Pénzügyi konszolidáció, hitelállomány, új finanszírozási lehetőségek;
Strukturális átalakítások - holding szervezet;
Modernizáció és fejlesztések:
- járműbeszerzések,
- infrastruktúrafejlesztések,
- elővárosi vasút,
- ingatlankoncepció,
- utaskomfort-növelő intézkedések (takarítás, jegyrendszer, utastájékoztatás, állomási szolgáltatások)
Elnököl: Puch László (MSZP), a bizottság elnöke
Márfai Péter (MSZP), a bizottság alelnöke
Göndör István (MSZP)
Dr. Józsa István (MSZP)
Dr. Suchman Tamás (MSZP)
Szántó János (MSZP)
Dr. Tompa Sándor (MSZP)
Dr. Fónagy János (Fidesz)
Püski András (Fidesz)
Helyettesítési megbízást adott
Dr. Szanyi Tibor (MSZP) Szántó Jánosnak (MSZP)
Felsmann Balázs szakállamtitkár (Gazdasági és Közlekedési Minisztérium)
Kamarás Miklós elnök (MÁV Zrt.)
Heinczinger István vezérigazgató (MÁV Zrt.)
Mosóczi László vezérigazgató (MÁV-Start Zrt.)
Sipos Sándor vezérigazgató-helyettes (MÁV Zrt.)
Szamos Alfonz vezérigazgató-helyettes (MÁV Zrt.)
(Az ülés kezdetének időpontja: 11 óra 52 perc)
PUCH LÁSZLÓ (MSZP), a bizottság elnöke, a továbbiakban ELNÖK: Tisztelt Bizottság! Kedves Vendéglátóink! Nagy tisztelettel köszöntök mindenkit, a bizottsági ülés felfüggesztődött a Parlamentben és itt folytatódik mégpedig a MÁV Zrt.-vel foglalkozó napirenddel. Mivel az idővel is elcsúsztunk, azt javaslom, hogy az elnök úr tegye meg a prezentációját.
A MÁV Zrt.-nél végrehajtott szervezeti átalakulások 2002-2007. között
Kamarás Miklós (MÁV Zrt.) előadása
KAMARÁS MIKLÓS elnök (MÁV Zrt.): (Előadását projektorral szemlélteti.) Köszönöm szépen. Tisztelt Bizottság! Tisztelt Elnök Úr! Köszönjük a bizottságnak, hogy megtiszteli a MÁV-ot a kihelyezett üléssel. Egy éve koncentráltan dolgozunk azon, hogy a kormányzat és a politika visszafogadja a magyar vasutat a nemzeti társaságok fontosabb körébe. A múltbeli visszatekintésnek egy nagyon szomorú, negatív spirálja volt az, ami önök előtt is lejátszódott. A MÁV ebben a negatív spirálban magába fordult, olyan változásokat hajtott végre, amiket nem észlelt a politika, nem észlelt a társadalom, egyre mélyebbre csúszott abban a megítélésben, ami nélkül egy ilyen fontos állami vállalat nem tudja a lábát ismét megvetni. Én azt gondolom, hogy egy nagyon fontos lépés a kormányzat részéről már látható és egy pozitív fordulatról tudok önöknek beszámolni. Nagyon fontos lépésnek tartjuk azt, hogy a parlament Gazdasági és informatikai bizottsága napirendre tűzte a magyar vasút és ezen belül a MÁV helyzetét.
A vázlatom viszonylag rövid lesz, egy nagyon gyors áttekintést szeretnék, hogy a múltból idejuthassunk. Az egyik legnagyobb problémája a magyar vasútnak a teljesítmények visszaesése. Nagyon leegyszerűsítve azt tudnám mondani, hogy a személyszállítás igénye megfeleződött, az árufuvarozás igénye pedig harmadára csökkent. Ebben a mezőben kell valahol a MÁV-nak megtalálni önmagát és a mozgásterét. A következő oldalon szeretném azt a 97 százalékos számunkat bemutatni, ez pedig a pályavonal hossza. Minden más, a járműparktól kezdve minden, ami a méretet, a kapacitást jelzi, jelentősen lecsökkent, bár a pályahosszunk 97 százalékos maradt. Egy nagyon fontos vasúttechnológiai összefüggésre szeretném a figyelmet irányítani, ez pedig az, hogy a kapacitás kínálaton tartása többe kerül, mint a kapacitás használatának a finanszírozása. És ez a MÁV gazdálkodásának az egyik legnagyobb baja. A piaci bevétellel nem fedezett költségek ezt a növekvő sötét felületet adták, és ez néhány további alaphelyzetnek az eredményét tükrözi. Az egyik, hogy nem volt képes a MÁV ellentételezni megtakarító intézkedésekkel a bérek növekedését, az energia-üzemanyagárak növekedését.
A másik, hogy megjelentek a tőkevesztésnek, az eladósodottságnak, a működési költségek alulfinanszírozottságának a pénzügyi terhei, ami szintén nagyon növekvő volt és ahogy az előbb említettem, ennek a jelentős méretű kapacitásnak a fenntartásával kapcsolatos költségek.
Szeretnék nagyon röviden megemlékezni az állami szerepvállalás mértékéről. A legvilágosabb rész, amikor valami adósságrendezés és szanálás történt meg az elmúlt 17 évben. Látható, hogy 2002-ben egy jelentős, 120 milliárdot közelítő beavatkozás történt és ebben mindkét kormány szerepvállalását el kell ismerni. A Fidesz-kormány is durván 60 milliárddal és ugyanabban az évben, az év végén pedig az MSZP-SZDSZ-kormány is mintegy 60 milliárddal vett részt ebben a szanálási programban.
Az azt követő évek megint ellaposodtak és ebben az évben kell kiemelni a beavatkozásnak a sárgával jelzett részét, a tőkerendezést. 111 milliárdos tőkerendezést hajtott végre a kormány, szeretném hangsúlyozni, hogy ez az előző időszak tőkevesztésének a rendezését szolgálta. Két elemmel rendezte a kormány: egyrészt leszállította a számviteli szabályoknak megfelelő 20 milliárd forintra a tőkét, ezzel még a tőkemegfelelési mutatónk nem állt volna helyre, 111 milliárd forintos tőkeemelést hozott a rendszerbe vissza. Ez a nagyvonalúan végigfutott múlt gyakorlatilag növekvő veszteséghez vezetett, a romló tőkehelyzet gyakorlatilag a MÁV teljes tőkéjének az elvesztését jelenti, itt nagyon enyhén fogalmazunk, amikor azt írjuk, hogy feszült likviditási helyzetbe került a MÁV, hiszen több, mint 400 milliárdnyi hitelállományt halmozott fel, aminek a kétharmada a veszteséges gazdálkodás miatt felvett működési hitelekre ment el és csak egyharmada a műszaki fejlesztésre. Természetesen a munkaerő-piaci hatások ugyanúgy értek bennünket, az egyik oldalról van egy túlfoglalkoztatottságunk, a másik oldalról a mindenféle beavatkozás létszámcsökkentő hatásai technológiai résekben feszültségeket okoztak, megint csak azt mondom, a hiányos műszaki fejlesztés miatt még mindig élő munkaerővel próbáljuk a vasúttechnológiát megfelelő biztonsági szinten tartani. Ez megér egy mondatot. Ma a magyar vasút az európai vasutak biztonságosabb első harmadában helyezkedik el, tehát amit még a vasutasság meg tudott őrizni a múltjából, ezt a közlekedési biztonsági elemet mindenképpen.
A piacvesztésről beszéltem. A piacvesztésnek egy nagyon-nagyon fontos velejárója volt az, hogy a romló szolgáltatási színvonal még tovább tántorította el a vevőinket és az utasainkat a MÁV-tól, tehát belátható volt, hogy itt valami fordulatra van szükség, és úgy értékeljük, hogy bekövetkezett 2006-2007-ben ez a fordulat. Talán mondhatnám filozófiaváltásnak is: lila színnel a kormányzati filozófiaváltást jelöltem, sárga színnel pedig a MÁV menedzsmentjének a filozófiaváltását.
Beszéltem az előbb már a tőkerendezésről. Egy nagyon fontos lépés volt, de felvállalta a kormányzat a költségtérítésnek, a fogyasztói árkiegészítésnek, a forrás-kiegészítésnek és a méretoptimalizációnak az egyáltalán nem egyszerű kérdéskörét, és amit itt szeretnék megemlíteni, a vezetői hatáskörök, a felelős vezetői működés feltételeinek a visszaállítását.
A MÁV megpróbált szakítani ezzel a befelé forduló, önsajnálatot eredményező vezetői filozófiával és ezt a sértődöttséget próbáltuk levezetni; hogy ha az állam így képes finanszírozni a magyar vasutat, akkor mi pedig csak annyi változást tudunk a társadalom számára biztosítani, amit az előbb nagyon önkritikusan elégtelennek lehetett minősíteni. Tehát célul tűztük ki, hogy először megnézzük, hogy a MÁV-on belül mik azok a lehetőségek, amikkel elő tudjuk segíteni ezt az áttörést.
Az egyik legfontosabb rész volt az összes tartalék felszabadításának kimondása és olyan új pénzügyi források MÁV-hoz való behozatala, ami eddig csak dédelgetett álomnak tűnt; úgy tűnik, hogy a megvalósulás irányába lehetett mozdítani. Ebben a sorban is megjelent a méretoptimalizáció, erre majd egy önálló slide-ot szeretnék felvetni. És legvégén ennek a filozófiaváltásnak a kockájában megjelenik a cégcsoport új szervezeti és működési struktúrája, hiszen önök előtt is ismert, hogy az EU csatlakozással, a magyar vasúti törvény hatálybaléptetésével egy teljesen új feltétel közé került a MÁV.
A táblában csak néhány számszerűséget szeretnék arra mutatni, amit az előbb különböző oszlop-diagrammokban mutattam és ott a számok nem annyira voltak érzékelhetőek, inkább csak a tendenciák. Tehát a költségtérítés és a fogyasztói árkiegészítés csoportszinten 184 milliárd forintra emelkedett ebben az évben. Gyakorlatilag látható a lap alján, hogy figyelemmel arra, hogy a félévtől a személyszállítást már önálló társasággá szerveztük, a MÁV Zrt. ebben az évben - és hangsúlyozni szeretném, egyszeri elszámolási hatásokat is figyelembe véve - pozitív eredményre válthat a mérlegében.
A konszolidált terve még változatlanul 27 milliárd és ezt a konszolidáltat azért mutatjuk mindig, mert a személyszállítást mi mindig is magunkhoz fogjuk számolni, mert nem szeretnénk senkit azzal félrevezetni, hogy a szervezeti változások hatását érdemnek tekintenénk. Tehát a konszolidált hatásba az előző évi 83 milliárdos veszteségszinthez már 27 milliárd tartozik, tehát úgy gondoljuk, hogy e tekintetben a 2007 hozott ilyen fordulatot.
Abban a folyamatban, amit próbáltam nagyon nagyvonalúan átívelni, folyamatosan kialakult a gazdasági és közlekedési miniszter - mint tulajdonos alapító - és a MÁV vezetője közötti bizalmatlanság. A bizalmatlanság olyan szintjére jutott el, hogy szinte a MÁV igazgatóságának és vezérigazgatójának érdemi önálló döntési hatásköre nem is maradt.
Nagyon fontos váltásnak tartjuk, hogy sikerült a MÁV és a tulajdonos között egy olyan hatásköri megosztást tartani, ami az üzleti világban szokásos, ami az állam tulajdonosi ellenőrző szerepét és meghatározó döntéseit kompetens helyen, a miniszternél tartja, ugyanakkor pedig az üzleti felelősség tud érvényesülni ebben a folyamatban.
A menedzsment filozófia váltásában nagyon fontosnak találjuk, de az egyik legnehezebb, a szemléletváltásnak az átvitele. Azt elhitetni a vasutassággal, hogy a vasút nem a vasutasoké, hanem az utasoké, ez egy 160 éves vállalat ilyen tradicionális technológiáján és egy ilyen, a vasúton és a vasút háta mögött kialakuló társadalmi bázison hosszadalmasabb folyamat lesz, de úgy véljük, hogy érzik, látják.
Nagyon fontos szerepe van annak természetesen, hogy közelebb engedjük a vasút technológiai szakágainkat a piachoz, tehát megszűnik a MÁV-nak az a védernyője, hogy a MÁV-ba bele lehet érteni mindent, az utas se tudja, hogy mi is az a MÁV; reméljük, hogy egyre inkább látványos lesz az, hogy el lehet érni a közvetlen kapcsolatokkal ezeket a közvetlenül szolgáltatókat.
Megjelenik a csoportra történő optimalizálás ezzel egyidejűleg, tehát az a legfontosabb célunk, hogy elhitessük és elfogadtassuk a szabályozó hatóságokkal - és itt most a GKM-et és a PM-et már együtt említem meg -, hogy a MÁV működésében el fogja érni a közszolgáltatás elfogadható költségszintjét. Ugye ez nem minimum költségszint, mert minimum-költségszintre már leszorították a MÁV-ot azokban az időszakokban, amikor a karbantartást vissza kellett szorítani, amikor a létszámot kellett csökkenteni; mi úgy gondoljuk, hogy a társadalmilag elfogadható szintre. És ha ezt be tudjuk bizonyítani, hogy a közszolgáltatást mi már elfogadható társadalmi költségszinten tudjuk működtetni, akkor remélem, hogy meg is fog velünk köttetni a közszolgáltatási szerződés. Nagyon sok feladat még részünkre is adódik ebben.
Megjelent a potenciális tartalékok feltárása és egy 3 éves optimalizációs programot dolgoztunk ki. Ennek a programnak az eredménye, összefoglalva: egy 40 milliárdos hatékonyságjavítást jelent, egész pontosan: 43 milliárdot, hogy ha a számot pontosan idézem. Szeretném erről kihangsúlyozni, ez a 43 milliárdos hatékonyságjavítás képes azoknak az előttünk álló fejlesztéseknek a megvalósításával együtt járó többletköltségeket finanszírozni, tehát az a fejlesztési program, amit a MÁV felvállal, annak a többletterhei amortizációba, a hitelek kamatait illetően és a karbantartásuk növekvő hányadában hatékonyságjavítási intézkedésekkel ellentételezhető.
Nagyon fontosnak találjuk az új finanszírozási formák alkalmazását. Nem gondoljuk, és nem is törekszünk arra, hogy az államtól több finanszírozást kérjünk, mint ami ebben a költségvetési konvergencia-helyzetben elérhető. Gondoljuk viszont azt, hogy kihasználhatja a MÁV a pénzpiacon meglévő olyan lehetőségeket, amik korábban nem voltak adottak. Egyet emelnék itt ki, a kötvényprogramunkat. Ma ott tartunk a MÁV befektetési minősítésében, hogy nagy esélyünk van, hogy a két független nemzetközi minősítő befektetési minősítést ad a MÁV-nak és ha ezt a minősítést megszerezzük, akkor a MÁV úgy tud a fejlesztési forrásaiként közel 100 milliárd forint kötvényt kibocsátani, hogy nem kell hozzá állami garancia, tehát nem növeljük az egyensúlyt és a makrogazdasági terheket.
Valamint szeretnék nagyon röviden erről a méretoptimalizációról beszélni, mert ez a négy kis felület mutatná azt, hogy a MÁV ebben az üzemgazdasági szemléletében több pontra bontotta, és több területre bontotta a méretoptimalizációt. A MÁV-START az első, ahol megjelenik a kínálatszűkítés és a kínálatbővítés egymás mellett. Kínálatbővítést ígérünk az ütemes menetrenden keresztül és annak a kiterjesztésével; ott viszont, ahol gyakorlatilag nem tudunk versenyképesen üzemeltetni, ott pedig szűkíteni célszerű a hálózatot.
A gépészetnél a telephely-racionalizálást és a vontatási területnek az összehúzását tűzzük ki célul, a pályavasútnál pedig az állomási mellékvágányoknak a felszámolását.
Itt van az ingatlan. Kimondtuk, hogy az ingatlan az, ahol a MÁV-nak névértéken számolva 100 milliárdos nagyságrendű tőkelekötése van, amely csak részben vesz részt a MÁV életének finanszírozásában és itt látunk egy olyan tőkefelszabadítási lehetőséget, ami a névértéket jelentősen meghaladó forrás megszerzését jelentheti. Szeretném önöket tájékoztatni etekintetben, hogy létrehoztuk az első ilyen nagyobb tételben az ingatlanbefektetési alapunkat, ahol 15 milliárdnyi ingatlant tudtunk piaci alapon hasznosításra adni és megemlíteném a projekttársaságokat, ahol pedig a nagy állomási projektekbe magántőkét tudunk bevonni és a magántőke felfejlesztett állomási funkcióját tudjuk ezért visszakérni és még értéknövekedésből árfolyamnyereséget realizálni.
Nagyon nagyvonalúan a szervezeti változások lépcsőjéről. Az integrált vasútnak még mindig nagyon sok szerelmese van a MÁV-nál, de ezzel a piaci modellváltással, ami az EU-csatlakozással a vasúti szállítás liberalizációjával, a vasúti törvénnyel létrejött, gyakorlatilag be kell futnunk egy olyan pályát, ami már nemcsak a háttértevékenységek önállósítását jelenti, hanem a vasúti alaptechnológiát is. Ebben a 2006-2010-es legnagyobb körben ábrázoltam, amiről szeretnék beszélni. A Cargo, a MÁV-Start és most folyik a Trakciónak és a járműfenntartásnak a kiszervezése.
Szeretnék egy slide-ot a jövőképünkről levetíteni. Egy szolgáltató, versenyképes vasúttársaságot szeretnénk építeni, a konszolidáció megkerülhetetlen lesz. Ez az előbb említett és többször hangsúlyozott tőkefelszabadítás két célt feltétlenül szolgál. Az egyik cél ennek az adósságállománynak a drasztikus csökkentése, az adósságkezelés és a másik a modernizáció oldalára, ha átnézünk, a műszaki fejlesztés részbeni forrásainak a biztosítása. Emellett a műszaki fejlesztés mellett természetesen működésfejlesztés tartozik hozzá, hiszen nem állhatunk ugyanúgy a piaci kihívásokra, mint amikor még ezeket átléphette a MÁV. Tehát szolgáltató vasutat szeretnénk kínálni az utasoknak, a fuvaroztatóknak és a tulajdonos számára, a munkavállalóinknak pedig egy megbízható életkörülményt.
Szeretném a modernizáció kapcsán elmondani azt, hogy amit mi most ennek a szolgáltatásbővítésnek a jegyében műszaki fejlesztésként fontosnak tartunk, az azt fogja eredményezni, hogy a hitelállományunk ismét növekedésnek fog indulni. Nagyon kérem önöket, hogy azt fogadják el, hogy ez a műszaki fejlesztés elengedhetetlen a szolgáltatási színvonal növekedéséhez. És ez nem az az eladósodottság már, ahol a működési költségeinket finanszírozzuk hitelre, hanem a műszaki fejlesztést finanszírozzuk belőle, abból szolgáltatásbővítés és egy társadalmi elégedettség várható el. Tehát ezt az eladósodottságot szeretnénk, ha a politika elfogadná.
Ebben a szervezeti képben ábrázoljuk az irányítás holding jellegűvé tételét. Vagy ahogy most már az üzleti világban mondják, a csoport szintű irányítást. Szeretnénk megőrizni mindazokat az irányítási funkciókat és döntési kompetenciákat, amivel ezt a vállalatcsoportot optimalizálni tudjuk. És nem akármire szeretnénk optimalizálni, a csúcspontjában a MÁV-Start áll. Az a MÁV-Start, amelyik személyszolgáltatást, közszolgáltatást végez és amit az államnak kell finanszírozni, méghozzá a társadalmilag elfogadható szinten. Tehát minden elemünk, egységünk erre az optimalizációra lesz ösztönözve, szabályozva, tervezésen, elszámolási rendszeren, fejlesztésen, kommunikáción, stb., ami azt eredményezi tehát, hogy a MÁV-Start begyűrűződő költségeit, pályavasútnál, vontatásnál, karbantartásnál igyekszünk a legalacsonyabbra tartani, hogy ott ilyen rendkívüli hatás már ne jelenjen meg és a transzparencia hozzásegítsen minden piaci szereplőt, beleértve a vasúthivatalt, a kapacitásgazdálkodót, a Pénzügyminisztériumot, a GKM-et, hogy láthatóvá váljon, hogy indokolt költségszinten dolgozik a MÁV.
Az értéklánccal csak azt szerettem volna ábrázolni, hogy van egy stratégiai szintű, amit egy holding funkciónak hívunk vagy csoportszintű funkciónak és az értéklánc három fő eleme, az infrastruktúra, a vontatás és a személyszállítás és az összes folyamatot pedig ennek a támogató folyamataként szeretnénk bekapcsolni. Köszönöm szépen a megtisztelő figyelmüket. Átadnám a szót Heinczinger úrnak.
Heinczinger István (MÁV Zrt.) kiegészítője
HEINCZINGER ISTVÁN vezérigazgató (MÁV Zrt.): Köszönöm szépen. Tisztelt Bizottság! Az idő rövidsége miatt néhány olyan elemre térnék csak ki, amely a stratégia mögött lévő operatív intézkedéseket tartalmazza, mert a stratégiának általában mindig az a rákfenéje, hogy ha nincs mögötte olyan intézkedési terv vagy megfogható felelősök, akik ezt a stratégiát megvalósítják, akkor tulajdonképpen ez árván maradhat. És azok a célkitűzések, amelyek a stratégiában kiválóan meg vannak fogalmazva, a valóságban nem jönnek át.
Nézzük meg, melyek azok a működési hatékonyságot növelő intézkedések, amelyekkel megpróbáljuk ezt a stratégiát alátámasztani. Ahhoz, hogy a MÁV veszteségeit tudja csökkenteni, arra közgazdasági értelemben két lehetősége van. Az egyik a költségek csökkentése, a másik a bevételek növelése. Eddig sokat beszéltünk arról, hogy hogyan lehet a költséget megfogni, úgy racionalizálni, hogy ezzel egy gazdaságosabb tevékenység jöjjön ki. Arról kevesebbet beszéltünk, hogy hogyan lehet a bevételeket növelni, az a célunk, hogy olyan eszközt, rendszert működtessünk, amelyek ezt a feltételrendszert is alátámasztják. Elnök úr beszélt arról, hogy olyan modernizációs programot tervezünk, aminek az a célja, hogy mind a személyszállítás, mind az infrastruktúra oldalán, mind pedig a gépészet oldalán csoportszintű bevételnövekedést érjünk el. Itt hangsúlyoznám a csoportszintűt, mert itt vannak olyan szolgáltatások, amelyek a csoport egyes tagjai közötti szolgáltatások. Tehát ezek igazából a MÁV konszolidált mérlegében bevételnövekedésként nehezen kimutathatók. Tehát az a cél, hogy csoportszintű bevételnövekedési intézkedéseket hajtsunk végre.
A szervezet létszám-racionalizálása egy kiemelten fontos feladat. Ma körülbelül a MÁV költségeinek több, mint 45 százaléka a személyi jellegű ráfordítások. Ezt, hogy ha összehasonlítjuk a nyugat-európai benchmarkokkal, ez jóval magasabb. Meg kell azonban jegyezni, hogy a nyugat-európai vasutaknál az elmúlt 20 évben egy jelentős technológiai váltás ment végbe. Tehát amíg ez a modernizációs folyamat nem zajlik le a MÁV-nál, nem történik meg a biztosítóberendezések cseréje, ami ma még mechanikus, emberi kézi vezérlést igényel, addig a racionalizálás is egy lassú és nagyon elhúzódó folyamat. Ezt úgy tudjuk felgyorsítani, ha azok a modernizációs tervek és elképzelések, amelyeket a MÁV-nál közösen a kormányzattal, a GKM-mel és az európai uniós források felhasználásával tűztünk ki, minél előbb megvalósulnak. Nagyon fontos tétel a folyamatok átszervezése. Most hirdettük ki a hét elején azt a pályázatot, amivel a belső folyamatainkat fogjuk átvilágítani egy féléves időszak alatt, ebből a folyamat-átvilágításból, figyelembe véve azt is, hogy a vállalat széttagolódik különféle értékteremtő vállalati formákra és támogató funkciókra, hogyan lehet felépíteni egy új vállalatcsoportot, hogy a legeredményesebben és a legkisebb költséggel tudjuk ezt a vállalatot működtetni, ezért ezzel a BPR-projekttel egy teljesen új folyamatra építjük fel a vállalat működését a csoporton belül.
Itt szintén a benchmarkokat figyelembe véve, akár hazai, akár külföldi benchmarkokat figyelembe véve, úgy tervezzük, hogy 5-10 milliárd forint között lehet az a megtakarítás, amelyet az új folyamatok értékelésével el tudunk érni.
Szintén kiemelném itt ebből a sorból a nullbázisú tervezést. Szakítottunk a korábbi tervezési folyamatainkkal és megnéztük, megvizsgáltuk azt, hogy az egyes források milyen folyamatokhoz, milyen tevékenységhez kapcsolódnak és azok a tevékenységek, amelyek benne voltak a korábbi tervezési szakaszokban, de igazából ma már mögötte tartalom nincsen, ezeket a tevékenységeket megpróbáltuk megszüntetni; értelemszerűen az ehhez kapcsolódó személyi és pénzügyi erőforrásokat is kivenni a rendszerből. Ez a nullbázisú tervezés is jelentős megtakarításokat fog hozni már a 2008-as üzleti évben, ennek továbbgyűrűző hatásai 2009 és 2010-ben érvényesülni fognak.
Említettem már, hogy a MÁV-csoporton belül teljesen újra kell értékelni a kapcsolati rendszereket. Itt szerződéses viszonyra kell helyezni azt a korábbi divizionális és belső utasítási rendszereket, amelyek a MÁV-ot üzemeltették; ennek keretében felül kell vizsgálni az összes utasítási rendszert. És nem elsősorban arra gondolok itt, hogy milyen beszerzési vagy egyéb folyamatokon ezt a BPR keretében fogjuk felülvizsgálni, hanem a vasúti üzemhez kapcsolódó utasításrendszereket is felül kell vizsgálni, alkalmassá kell tenni ahhoz a technológiához, amelyet már az európai uniós fejlesztések során bizonyos helyeken megvalósítottunk, mert egészen más utasítási rendszer kapcsolódik egy dominórendszerhez, mint egy elektronikus biztosítóberendezés rendszerhez vagy sorolhatnám még más rendszereket is.
Említésre került már az elnöki beszámolóban az infrastruktúra méretének a felülvizsgálata. Az látszik, és ezt a kérdéskört elsősorban megint megrendelői oldalon próbáljuk vizsgálni, hogy a személyszállításnak és az árufuvarozásnak - kitekintve egy 20-25-ös időszakra - melyek azok az infrastrukturális elemek, amelyek feltétlenül szükségesek. Most látjuk már, hogy ez jelentős megtakarításokat eredményez, amelyek abban nyilvánulnak meg, hogy felszabadulnak olyan területek, amelyeket ingatlanhasznosításra tudunk fordítani, plusz az üzemeltetési költségeket, a karbantartási költségeket, a pályafenntartási költségeket tudjuk ezzel csökkenteni.
Meg kell szüntetni a csoporton belül a párhuzamos tevékenységet, és olyan tervezést próbálunk bevezetni, amely már három évre előre kitekint. Ennek része a hároméves karbantartási modernizációs fejlesztési tervek, hogy kiszámítható, előre kalkulálható folyamatokat tudjunk tervezni.
A költséghatékonyság irányába vezető intézkedésekről részben már beszéltem és itt igazából amit kiemelnék, az az, hogy nemcsak a napi tervezési folyamatokban, hanem a stratégiaalkotó folyamatokban is a hosszú távra kitekintés és az egyes intézkedése mögött álló hosszú távú hatásoknak a vizsgálata. A Deutsche Bahnt, de nemcsak a Deutsche Bahnt sorolhatnám ide, hanem mondjuk az orosz vasutakat is. Az orosz vasutak most fogadtak el egy 25 évig terjedő beruházási és fejlesztési programot, amelyet aztán az éves üzemeltetési terveikben felülvizsgálnak. Nálunk ez a program, ez a 25 éves program még hiányzik, most dolgozunk azon, hogy kész legyen, és jövő év első negyedévében egy olyan vasúti hosszú távú programot tudjunk prezentálni a kormány, illetve a parlament elé, amely meghatározza azokat a fő irányokat, amelyek a piacra épülő igények kielégítését fogják hozni.
A másik nagyon fontos az - és említettem, készletgazdálkodás szempontjából, tervezés szempontjából -, hogy olyan hároméves tervet hozzunk létre, akár a karbantartás esetében, akár a pályafenntartás esetében, amelyek már a beszerzési lehetőségeinket, a készletgazdálkodási lehetőségeinket pontosabbá tudják tenni, így is költségmegtakarításokat elérve a rendszerben.
Elnök úr említette már, hogy átalakítva az egész irányítási filozófiánkat és ez is egy óriási szemléletbeli váltást igényel kollegáinktól, mert ma akkor, amikor önálló jogi pénzügyi egységekben működnek ezek a vasúti fő tevékenységeket végző vállalatok, akkor a szerződéses forma válik a kapcsolati rendszer alapjává és nem a belső telefon, a belső egyszeri kézi vezérlésű utasítás, ami korábban a MÁV-ra jellemző volt. Ezek természetesen, látjuk, a Cargo kiválásánál okoznak néha feszültségeket, ami érthető, mert a vállalati csoportszintű gondolkodás és az egyéni gondolkodás között mindig lesznek súrlódási felületek, de meg kell találni azt az optimálist csoportszinten - a MÁV Zrt., illetve a MÁV Holding szinten lévő értékláncot -, amelyet mindig mindenféle döntés, az egyes elemeknél létrehozott döntések is támogatnak.
Fontos, hogy azokat a tevékenységeket, amelyek mindegyik vállalatnál ma még megvannak, azokat valamilyen formában - de erről majd később szeretnék szólni - egy központosított szolgáltató-támogató funkció keretében működő SSZT vállalat keretében szolgáltassuk valamennyi tagunk részére.
A Holding szerepét abban szeretném megfogalmazni, hogy itt egy stratégiai irányító és erős pénzügyi kontroll funkció összpontosuljon és az összes, az adott tevékenységhez kapcsolódó belső szolgáltatási területek minimális költségszinten és minimális létszámmal jöjjenek létre; a szolgáltatásokat vagy belső, vagy pedig külső piacról vásárolják meg, amely szintén versenyhelyzetet teremt - így is a költségcsökkentés irányába feszíteni valamennyi társaságunkat is.
Nagyon lényeges még, hogy a portfolió elemeinket - ma még 70 portfolió eleme van a MÁV-nak - felül kell vizsgálni, hogy mennyiben szolgálják a most önállósodott vállalatok tevékenységét, mennyiben támogatják a Holding funkciókat. Sikerült kialakítani egy olyan csoportosítási rendszert, amelyek meghatározzák, hogy melyek azok a portfolió elemek, amelyet stratégiai elemként kell kezelni az elkövetkező időszakban, melyek azok a portfolió elemek, amelyek már versenyhelyzetben vannak az egyéb piaci szolgáltatások területén és melyek azok a portfolió elemek, amelyeket fel kell számolni, mert nem tartoznak a MÁV üzlethez és ezeket egyértelműen, ha igény van rá, akkor azt külső piaci szolgáltatóktól kell megvásárolnunk.
Elkészítettünk 2010-ig egy hároméves optimalizációs programot, amelyet a Gazdasági Minisztériummal és a Pénzügyminisztériummal egyeztetve alakítottunk ki. Ennek fő célkitűzése az, hogy 2010-re MÁV csoportszinten célozzuk meg a pozitív nulla, nulla körüli eredményt. Ez egy óriási feszítést jelent a rendszeren belül - pont azért, amit elnök úr is említett -, mert emellett egy nagyon feszített beruházási tervet is készítettünk azért, hogy az elvárt és nem csak a politika, hanem az utasok részéről elvárt szolgáltatási színvonal növekedést el tudjuk érni.
Szeretnénk a hitelállományon belül egy olyan struktúraváltást elérni, amelyben kiszűrni a működési hiteleknek az arányát és inkább áttérni arra - ahogy elnök úr is említette - a beruházási hiteleken belül az állami kezességvállalás minimalizálását, ha lehet megszüntetését tervezzük olyan eszközökkel és olyan más pénzügyi konstrukcióval, amelyek nem teszik szükségessé az állami szerepvállalást ezeknél a hiteleknél.
Sokat nem akarok időzni ennél a fóliánál - erről már beszélt részben az elnök úr is -, de itt megint próbáltuk bemutatni azokat a funkciókat, amelyek megjelennek mind a támogató, mind pedig az irányító funkciónál, hogy helyezkednek el. Ezeket a támogató funkciókat, amely egy új elem, szeretnénk kiterjeszteni azokra a stratégiai portfolióelemekre, amelyek most még nem tartoznak a támogató központi funkciók alá.
Itt is már beszéltem a BPR-ról, nem akarom ismételni ezeket a dolgokat. Elnök úr beszélt a telephelyek racionalizálásáról, portfoliótisztításról, az ingatlankezelésről; olyan ingatlanértékesítési stratégiát fogadott el az igazgatóság, amely lehetővé teszi azt, hogy azokon a területeken, amelyek szorosan kapcsolódnak a vasúti üzemmódhoz, ott ezeket az ingatlanokat hogyan tudjuk fejleszteni magántőke-bevonással. Amelyek nem tartoznak az vasúti tevékenységhez, azokat a tevékenységeket hogyan tudjuk hasznosítani, értékesíteni és ebből pótlólagos tőkét bevonni a modernizációhoz.
Itt az az intézkedéshalmaz, ami mutatja, hogy milyen konkrét intézkedésekkel próbáljuk elérni azt, hogy a modernizációból fakadó költségtöbbleteket belső hatékonyságnövelő intézkedésekkel hogyan lehet kompenzálni és ezeket az intézkedéseket 2010-ig hogyan tudjuk megvalósítani. Konkrét célfeladatok vannak itt szervezeti egységekre és vállalati csoportokra lebontva. Itt látszik, hogy az, amiről elnök úr beszélt, az a cél, amögött konkrét elképzelések, hatékonysági intézkedések húzódnak meg, amelyeket számon lehet kérni, nyomon lehet követni és számszerűsíteni lehet az üzleti tervekben negyedéves és féléves beszámolási rendszereken belül. A finanszírozási lehetőségről is már szót ejtettünk, a kötvénykibocsátás egy teljesen új elem, amivel foglalkozott már korábban is a MÁV, de eddig még nem jutott el. A Moody1s már minősített bennünket, BAA1-es minősítésbe, a Standard Moddy's and Poor valószínűleg a hónap közepén fogja nyilvánosságra hozni az ő minősítését. Ez is várhatóan befektetési minősítést fog jelenteni. Egy ilyen minősítéssel a Moonlight Biztosítóval az a kötvény, amelyet a MÁV tervez kibocsátani, egy 3A-as minősítés lesz, amelynek nagyon jelentős szerepe van abban, hogy a kötvény költségei megfelelők legyenek és ezzel is minél inkább a költségcsökkentés irányába mutasson.
Az ingatlanalap szintén egy olyan új elem, amiről már elnök úr beszélt, ez egy 15 milliárdos ingatlanalap létrehozása, ami lényeges mind a két új finanszírozási elemnél. Az igazgatósággal közösen olyan határozatot hoztunk, amely kimondja, hogy ezeket a pénzeszközöket folyó kiadásokra fordítani nem szabad, ezeket az eszközöket csakis olyan beruházásokra szabad fordítani, amely a szolgáltatási színvonal növelését, illetve a bevétel növelését az adott vállalati csoportelemeknél létrehozza. Ezeket az eszközalapú hitelfinanszírozásokat már alkalmaztuk, a motorvonatokat és az egyéb gördülőállományokat ezekből a hitelekből finanszíroztuk, ezek mögött sincsen állami kezességvállalás, ezzel is a konvergenciaprogramot próbáltuk támogatni. Ezekről a hitelekről azt lehet még elmondani, hogy az első, 2006-ban felvett hitelek 2007-hez képest javulást mutatnak a mutatókban, a 2007-es lekötést már egy jobb bázispont-eredménnyel tudtuk realizálni, mint amit 2006-ban elértünk.
A fejlesztésekről néhány szót. Ami eddig megvalósult, 30 db Flirt motorvonatra jönnek be a motorvonatok heti bontásban, ma eddig, ha jól tudom, 24 darab motorvonat már beérkezett, a 40 darab orosz motorvonat, amelyet az orosz államadósság terhére hoztunk be, ezek működnek, beérkezett és teljes állományban van az a 300 darab német személykocsi, amelyet 2006 és 2007-ben szereztünk be. Tenderfolyamat alatt van a 25+25 darab villamos mozdony beszerzése, új 10+10 kétáramú villamos motorvonat beszerzése, 10 darab dízel ikermotorkocsi beszerzése és már lezajlott az elektronikus menetigazoló és vontatási rendszernek a beszerzése. Ezzel az önállósuló gépészet kívánja a jelenleg manuálisan végzett vezénylési és ellenőrzési rendszert gépesíteni, ezzel is jelentős megtakarításokat elérni.
A pályavasúti fejlesztéseket önök is ismerik. Ezek azok, amelyek a KÖZOP-ban 2007 és 2013 között valósulnak meg, ezekről én részletesebben nem kívánnék beszélni. Még néhány áttekintés azokról a projektekről, amelyek eddig megvalósultak. A pályavasút területén 147 milliárd forint értékben valósultak meg főleg ISPA-forrásokból pénzek, a KÖZOP-ban azok a kormány által jóváhagyott projektek, amelyek most szintén már jóvá lettek hagyva és ezeknek a tervdokumentációja és egyéb engedélyezési folyamatai vannak folyamatban. Ebből a GSMR-t emelném ki, amely már tenderezés alatt van. Ezek a KÖZOP-projektek elsősorban az európai folyosók, a 4-es, 5-ös, 5B, 5C és a 10-es folyósok melletti fejlesztéseket tervezik. Ezek komplett fejlesztések, nemcsak pályafelújításra szolgálnak, hanem az ehhez kapcsolódó biztosítóberendezés, utastájékoztatási rendszer, elektromos áramellátó rendszereknek a teljes felújítását is tartalmazzák. Köszönöm szépen.
ELNÖK: Köszönöm szépen. A bizottság tagjainak adom meg a szót. Fónagy úr!
DR. FÓNAGY JÁNOS (Fidesz): Köszönöm szépen. Szokták mondani, hogy az szólal meg elsőnek, akinek a leggyengébb az idegrendszere, mert az nem bírja a csenddel együtt járó feszültséget, úgyhogy elsőként szólok.
Háromfelé veszem a mondandómat. Az első rész az, amit az anyag előállítóitól hallottam és ami nem tartozik a MÁV dolgozóinak és vezetőinek a hatáskörébe, ez pedig - és elnök úr is ezzel kezdte - a szemlélet kérdése. Nemcsak a MÁV vezetésénél, hanem az állam vezetőinél is, egyáltalán a magyar közélet részvevőinek a szemléletéről van szó. A jelenlegi magyar társadalomban és politikában talán a legnyilvánvalóbb módon a szemléleti differenciák, különbségek napjainkban épp a vasút megítélésénél jelennek meg. Nem új, amit mondok, alapvetően más a társadalmi és gazdaságpolitikai szemléletünk a vasút megítélésében, mint a jelenlegi kormányzati felelősséget viselő kollégáinké.
Itt közbevetve jegyzem meg, hogy elnök úr mondatai között elhangzott egy olyan, hogy központi kérdésnek a közszolgáltató MÁV-Startot, tehát a személyszállítást tekintik, tehát valahol itt is van egy valamilyen összefonása a dolgoknak, de a kettőnk között vagy jelenlegi kormányoldal és az ellenzék között az alapvető differencia a vasút társadalmi és gazdasági szerepének a megítélésében van. Ha jól értjük a kormány jelenlegi álláspontját, akkor a vasutat egy vállalati ügynek tekintik, amelyik ugyan nagyon fontos feladatokat lát el, többek között közszolgáltatásokat, de alapvetően egy profitorientált vállalat, amire vonatkozik a piacon részt vevő vállalatok valamennyi versenyfeltétele, és ennek megfelelően hallottunk itt vezérigazgató úrtól is mindenfajta versenyhelyzetet javító ilyen-olyan-amolyan intézkedést. Nekünk meg meggyőződésünk, hogy a vasút egy társadalmi intézmény, egy közszolgáltatás, egy olyan hálózati rendszer, amelytől az ország működése és a társadalom mindennapi élete függ.
Hangsúlyozni szeretném én is, hogy amikor vasútról és közszolgáltató vasútról és társadalmi feladatokról beszélünk, akkor alapjaiban és döntően mi is a közszolgáltató személy közlekedő, a közösségi közlekedést lebonyolító vasútról beszélünk. Bár hozzá kell tennem, hogy a ma már önálló - az uniós csatlakozással szükségszerűen önállóvá váló - hálózati rendszert és a hálózati rendszert igénybe vevő teherszállítást is sok tekintetben társadalmi jelentőségűnek tartjuk, hiszen nem mindegy, hogy Magyarországra mint tranzitországra mekkora közúti terhelés zúdul rá és mennyit képes, tud, akar a vasút ebből átvenni, lebonyolítani és mennyit képes, tud, vagy akar ebből egyébként profitálni. Tehát alapvetően más a megítélésünk a vasút szerepét illetően és úgy gondolom, hogy minden más aztán ebből következik.
Az igényekről. Elnök úr említette, hogy az elmúlt másfél-két évtizedben alapvetően megváltoztak az igények, így van. A teherforgalomnál nyilvánvaló, hogy a magyar gazdaság szerkezetváltása következtében a nagytömegű ömlesztett áru, a szovjet vasérctől a kokszolható szenen át a cukorrépáig sok minden kiesett, amiből a MÁV azért évtizedeken keresztül szolid körülmények között megélt - úgy gondolom, hogy ez egy adott kérdés, erről a MÁV dolgozói, a MÁV vezetői nem tehetnek. Nagyon gyorsan hozzáteszem, hogy ezek a változások nem csak igénybevétel visszaesést jelentenek, például az uniós csatlakozásokban, lehetőségekben, például a tranzitforgalomban viszont egy növekedést, hiszen a korábban jellemzően egy vagy két irányultságú közlekedés ma már az Andráskereszt minden irányában ad egy lehetőséget.
A személyforgalomnál más a véleményem, mert a személyforgalom igényeiről alapvetően tehet a vasút. A kérdés az - és itt visszautalok az első mondatomra, hogy alapvetően más a megítélésünk a nagybetűs vasút, nemcsak a MÁV, általában a nagybetűs vasút megítélését illetően. Úgy gondoljuk és ebben a nyugat-európai vasutak, bár korántsem közömbös ott sem a bevétel, de amennyire egyébként ezt a nagyon keserves vesszőfutást ugyancsak végigcsináló nyugat-európai vasutak nem tudták megúszni: sem a francia, sem a német, sem a skandináv vagy például közeli szomszédot mondjak: az osztrák vasút, ott is buktak bele miniszterek, szakszervezetek, vezérigazgatók. Tehát ezt a vesszőfutást végigcsinálta mindenki, nem lehet megspórolni, mert nem tudta más sem megspórolni, de alapvetően szolgáltatáscentrikussá váltak és én bevallom, ezt a mondatot itt a prezentációkban nem hallottam, nem bevétel-centrikussá, (Közbeszólás: Elhangzott.) - akkor elnézést kérek -, hanem szolgáltatáscentrikussá váltak a vasutak, mert az már viszont az utazóközönség utazási szokásainak az alakításától függ.
A mai helyzet: 2007. decemberét írunk, nem tudom, de biztos kell ahhoz 5-10 év, amíg egy remélt szolgáltatásjavulás bekövetkeztétől a magyar lakosságot rá tudjuk venni, hogy a közlekedési szokásai megváltozzanak, ehhez türelem kell és sok pénz. Sok pénz, méghozzá esetenként sok állami pénz, mert ezt egy közszolgáltató vállalat - egyébként szükségszerűen Nyugat-Európában durván ilyen 70-30 százalék körül mozog - saját bevételeiből és állami, hangsúlyozni szeretném nem támogatásból, hanem megvásárolt közszolgáltatás ellenértékéből nem tudja finanszírozni.
Tehát a teherforgalomnál osztom elnök úr véleményét, a személyforgalomnál ott bizony a vállalati felelősség az elmúlt 15-20 évben - félreértés ne essék, nem önöknek címzem, hanem - történelmi - én egy öregember vagyok, mindig a renegát Kautskynál kezdem, megszoktam, hogy a tételek ott kezdődnek, úgyhogy visszatekintek a dolgokban.
A következő a jelenlegi helyzet és ebben megint az állami szerepvállalást mondom. Itt tudom, hogy egy Gazdasági bizottság kihelyezett ülésénél mindenki patikamérlegre teszi a mondatait, hiszen szeretném hinni, hogy azért sok múlik egy ilyen kihelyezett ülésen. De azért a történethez hozzátartozik, hogy ez a 400 milliárd adósságszolgálat, a 400 milliárd és annak a kétharmada bizony az a likvid hitelszolgálat, ami abból fakad, hogy az elmúlt években a kormány a közszolgáltatásit - nem azt mondom, hogy a szerződésben foglaltakat - nem teljesítette, mert azt a praktikus megoldást választotta, hogy nem is kötött közszolgáltatási szerződést. Következésképpen ilyen maradványelven mindig adott kisebb-nagyobb összegeket, ami félreértés ne essék, egy magyar háziasszonynak nagyon sok pénz, de a magyar államvasutaknak messze nem fedezte az igényeit, és arra szorította a céget, hogy hiteleket vegyen fel.
Elnézést kérek az egyes-szám első személyért, személy szerint nekem a meggyőződésem, hogy a MÁV akármennyit takarékoskodik, akármilyen programokat csinál magyarul és angolul, akármilyen gyönyörű okfejtésekbe kezd, akárhogy visszaviszik az üres üvegeket, azt a Magyar Államvasutak soha nem fogja tudni kifizetni magától, ennyi gazdasági eredmény itt soha nem fog keletkezni, egyszerűen nincs honnan. Tehát azért azzal számolni kell, hogy egy ilyen 5, 10, 15 éves szanálási tervnél - meggyőződésem, hogy akármelyik kormánynak - abban kell gondolkodni, hogy a biztonságos és szolgáltatáscentrikus forgalomért és a fejlesztésekért felelős menedzsmentet tehermentesíti a pénzügyi szolgáltatások dolgai alól, ez egy másik szakma, ez ma egy adottság, nem fog csoda történni - tudom, várjuk a Mikulást -, ezt soha nem fogja tudni a cég kifizetni. Örömmel hallom, hogy az eredményben ilyen szép terveik vannak, kívánom, hogy sikerüljön, kicsit tamáskodom, de kívánom, hogy legyen sikeres a munkájuk.
Kérem szépen, ami a vállalati működést és ehhez tartozó filozófiákat illeti. Nagyon sokat hallunk a takarékoskodásról. A nálamnál avatottabb Margaret Thatcher mondta, mikor megkérdezték tőle, hogy hogyan tudta a romokban lévő angol gazdaságot rendbe hozni, azt mondta, hogy nagyon egyszerű: kevesebbet költök, mint a férjem keres, tisztán tartom a konyhát és támogatom a helyi rendőrséget. Tehát ezekkel az alapelvekkel mindenki egyetért, rendben van, hogy takarékosan kell gazdálkodni, ugyanakkor a magyar vasútnak fejlesztenie kell, tehát költenie kell. Úgy gondolom, hogy ezek a takarékosságok - egyébként szükségszerű, ésszerű és a mindenkori vezetés által megkövetelendő takarékossági intézkedések - szükségesek, de messze nem fogják azokat az eredményeket hozni, amelyre a vasútnak szüksége van. Nem lehet abból megélni, hogy szombaton zárva tartok, nem lehet egy tevékenység visszafejlesztéséből jövőt építeni.
Nem akarom ezt a szép ünnepi alkalmat itt most az elvi mellékvonalakra vinni, de akkor, amikor 20-30 évvel előttünk járó, akár szomszédos országok vasútjai terjeszkednek, fejlesztenek, akkor mi még saját magunkat próbáljuk takarékosságra való hivatkozással visszafejleszteni. Félreértés ne essék, nem tartom ördögtől valónak valamilyen vonalnak a bezárását, hiszen Magyarország gazdasága változik, sok minden változik, miért pont a vasút ne változna, de a változás az nem egy egyértelmű visszafelé lépkedést jelent, hanem amit szemantikailag mond: változást.
Tehát úgy gondolom, hogy az az egyébként nagyon becsülnivaló remény, hogy majd megspóroljuk itt a dolgokat; nem lehet megspórolni, nem fogja tudni sem a vasút, sem a magyar költségvetés - legyen akármilyen kormány -, sem a magyar társadalom a vasút fejlesztését, ha egy olyan közép-európai országot akarunk, amelyre földrajzi helyzetünk, meg a nemzeti önbecsülésünk predesztinál minket, akkor erre költeni kell.
Végezetül, de nem utolsó sorban és elnök úr megértését kérve a hosszadalmas mondókámért, meg kell mondjam, hogy a vezérigazgató úr a déjá vu érzésével ajándékozott meg. Ezeket már egyszer hallottam, kutattam az emlékezetemben és rájöttem, hogy 1980 és 1990 között a magyar kohászat vezetői értekezletén hallottam én ugyanezeket az elképzeléseket, hogy programokat csinálunk, holdingot szervezünk, ez lesz, az lesz, amaz lesz. Ezek biztos, hogy jó módszerek, de ne ámítsuk egymást. A magyar vasút az országnak, a társadalomnak is tartozik annyi felelősséggel, a saját, még mindig közel 40 ezer alkalmazottjával szemben is tartozik felelősséggel. Biztos van ezeknek a szervezeteknek egy csomó dolga, amit meg kell csinálni. Emlékeztem szerint például az osztrák vasút is ilyen holdingrendszerben működik és ott valóban van köztük egy verseny, de ezek önmagukban nem fogják megoldani a problémát.
Életem egyik fő műve volt a magyar kohászat belső irányítási érdekeltségi rendszerének a megcsinálása, egyébként akadémiai nagydoktorok lettek belőle, úgyhogy ma is egy kerek, szép dolgozat. Egy csomó igazságot tartalmaz, de tessék megnézni a magyar kohászatot. Óva intek mindenkit attól, mindenfajta ellenzéki politikai rosszindulat nélkül. Ezeket persze meg kell csinálni, de alapvetően egy eladósodottságot, tőkehiányt egy világos állami, nem támogatási, részvételi szándékot ezek nem fognak pótolni. Úgyhogy én úgy gondolom, hogy akkor vagyunk korrektek a vasutasokkal szemben és akkor vagyunk következetesek a saját dolgainkkal szemben, hogy ha mindennek a szakmai helyességét elfogadva, alapvetően ebben a néhány elvi kérdésben próbálunk előbbre jutni, hogy mi a vasút, minek minősül, mennyi ebben az államnak a szerepvállalása és mi a vasút feladata a magyar társadalom elkövetkezendő évtizedeiben. Köszönöm szépen.
ELNÖK: Köszönöm szépen. Engedjék meg, hogy kilépjek az elnöki szerepből és mint hozzászóló tegyem meg a választ erről az oldalról. Egy csomó dologban párhuzamot lehet húzni a kohászat és a vasút között, egyben nem: a vasútra mindig szükség lesz, azért a kohászat nem volt a magyar specialitások része.
Még egy dolgot mondanék, ha pikírt lennék: Miskolc igen, Dunaújváros nem. De komolyra fordítva a szót, valóban csak a programokat megcsinálni kevés. Ehhez valódi akarat, konszenzus kell és a politika szerepe ebben sokkal fontosabb, mint ahogy gondolnánk és az állami szerepvállalás ettől elengedhetetlen. Ebben köztünk nincs vita, sőt mivel a bizottságban általában nem politikai jellegűek a viták, hanem szakmaiak, ebben még konszenzusra is tudunk jutni. Itt a lehetőségek, a mértékek és az ütemezések a kérdések. Én hiszek abban, hogy a rendszerváltás óta egyetlen kormány sem akarta, hogy a vasút tönkremenjen, hanem az adott helyzetben mindig azt tartotta jobb megoldásnak, ha kitolta a problémát és maga előtt görgetve újabb és újabb problémát idézett ezzel elő. Ez 2002-ben egy kisebb változáson át is esett, mert ez volt az első komolyabb tőkepótlás. Addig mindig valami trükk volt a számvitelben, hogy hogyan lehet megoldani és úgy gondolom, hogy az állam szerepvállalásában innentől kezdve - mindenesetre az átmeneti hullámzásokkal együtt is - benne volt az akarat és a szándék. És talán az is igaz, hogy előbb-utóbb el kell odáig jutnunk, hogy nagyon tiszta viszonyokat teremtsünk. Mit mennyiért vállalhat el a magyar társadalom politikailag. Mi elfogadható még? Mi az a társadalmi összköltség, ami arra fordítható, hogy azoknak a feladatoknak megfeleljünk, amire a vasút szándékos. Én úgy gondolom, hogy a közszolgáltatási szerződésben nincs vita köztünk, ezt el kell kezdeni csinálni. A kormány képviselője itt van. Ott sem már a szándék hiányzik, ma már talán a tudás is meg van hozzá, mert ez egy tízéves távlat, hogy nem jött ez létre, tehát nem az elmúlt év hiánya, de közben a vasúton belüli strukturális és egyéb átrendeződés segíti, hogy könnyebben, átláthatóbban lehessen a költségstruktúrákat is meghatározni és talán könnyebb megmondani, hogy mit mennyiért fog megvásárolni a magyar állam
Úgy gondolom, hogy a filozófiai különbségben, a vasút társadalmi és gazdasági szerepvállalásával, ha vannak is különbségeink, ezek alapvetően abból származnak, hogy mi úgy gondoljuk, hogy a társadalmi változásokkal, a piaci gazdálkodással az egész felgyorsult világban a vasút szerepe más típusú, mint száz éve, ötven éve és valószínűleg más típusú lesz a következő ötven évben is. Valószínű, hogy a nagy tömegű, gyors és más eszközökkel nehezen mozgatható árufuvarozás és a személyfuvarozásban is a középtávolságok megtételére lesz igazán predesztinálva. Magyarország ebben az esetben - úgy gondolom, hogy - az átmeneti forgalomra kell, hogy ráépüljön a teherfuvarozás szempontjából. A ráfuvarozás szerepének és a kombinált fuvarozás feltételrendszerének a megteremtése biztos egy fontos feladat lenne, de ez nem vasúti hatáskör, ebben egy társadalompolitikai konszenzusra, egy közlekedéspolitikai döntésre van szükség, hogy ezt milyen mértékben és hogyan. Akár ide bevihetjük a vizet, a vasutat és sok minden mást. De ez a változás be kell, hogy következzen. A filozófiai különbségünkben az természetesen benne van és valószínű, ez nemcsak ellenzék és kormánypárt megítélése, hanem alapvetően, amikor a szárnyvonalakról beszélünk és mondjuk azt mondja a MÁV menedzsmentje, hogy racionalizálni szükséges a rendelkezésre álló kínálatot, mert a pályafenntartás gyakorlatilag kínálattá vált az átszervezések során, akkor mi úgy gondoljuk, hogy mindenhol fenn kell tartani majd itt, ha egyszer valaha lesz. Mások meg úgy gondolják, hogy középtávon vagy rövid távon vagy hosszú távon nincs szükség rá. Itt a távok és a belátható időhorizontok közti vitát kéne egyszer és mindenkorra tudatosan lezárni. Ebben érzek kormányzati felelősséget, hogy félreértés ne legyen. Nagyon sokszor előreszaladtunk, nincsenek meg a tárgyi, technikai feltételei a vasút kiváltásának bizonyos szituációban. Sem árufuvarozásban. Mert lehet azt mondani, hogy kevés az áru, de az az egy vagy két tehervagon is esetleg abban a térségben a vállalat megtelepítését és 15-20-50 munkahelyet jelenthet. Tehát ezt elfogadva, úgy gondolom, hogy ebben az ügyben a jelenleg kialakult átmeneti helyzetet egy fegyverszünetnek lehetne tekinteni, ahol érdemes volna végiggondolni, hogy ténylegesen középtávon ebben a dologban mit érdemes és mit nem, és ha ahhoz még meg lehetne teremteni egy politikai konszenzust, az végre elindíthatná azt a távlati fejlesztési programsorozatot, ami nemcsak két-három évben tud gondolkodni, hanem esetlegesen 6-8-10 évben, hiszen egy-egy beszerzés, pályafelújítás ebben a nagyságrendben, hiszen láttuk a számokat, azért itt nem két forintokról beszélünk és nem biztos, hogy ezt rövid távon szabad gondolni, csak nagyon hosszú távú fejlesztésekben.
Ami természetesen még a különbség ebben a tekintetben a kínálat szinten tartásában, az is, hogy milyen időütemet vagy horizontot vagyunk képesek finanszírozni és a fejlesztéseket elvégezni. Mert abban, hogy csak tartunk egy nagyon alacsony színvonalú kínálatot, az a társadalmi presztízsét rombolja a vasútnak. Tehát úgy gondolom, hogy az a cél, amit itt megfogalmaztak a menedzsmentben, a társadalmi presztízs és a társadalmi kapcsolatrendszer kiszélesítése, javítása azért fontos, mert egy-két látványos fejlesztéssel, gyorsabb vasúttal - ma lassabban megy az intercity Pécsre, mint három éve - lehet várni presztízsemelkedést a vasúttól. Tehát úgy gondolom, hogy az a fejlesztési csomag, irány, ami elsősorban a pályára, a járműparkra irányul és azon belül is a személyszállításra koncentrál, eredményre vezethet. A politikai csinadrattában lehet a Cargo-privatizációjáról véleményt alkotni, alapvetően abban mindenki egyetértett, hogy a teherszállítás egy abszolút piaci kategória, ahol a verseny érvényesül és természetesen a pályahasználati díjakon keresztül a szolgáltatás biztosítását képesek vagyunk megtenni.
Még egy gondolatot itt a személyszállításnál. Azért annak örülök, hogy Fónagy úr elismerte, hogy a kormány most nincs szerződésszegésben, mert nincs közszolgálati szerződés - csak ezt akkor akartam mondani. (Derültség.). De a viccet félretéve, azt gondolom, hogy a mai bizottsági ülésünk egyik konklúziója lehet az, hogy ebben a dologban kicsit érdemes és szükséges is, hogy végiggondoljuk, segítsük ezt a folyamatot, hogy létre tudjon jönni, még ha nem is biztos, hogy teljes körű és teljes egyetértéssel; akár a belső menedzsmenten belüli viták is ettől várhatók, de mindenképpen a MÁV belső struktúrájában is. Ugyanis azt majdnem elképzelhetetlennek tartom, hogy első lépésben egy 100 százalékos lefedettségű közszolgáltatási szerződés tudjon létrejönni. Tehát ma még nem látom azt a menedzsmenttudást, a minden költség pontos elhatárolását, amire ez létre tudna jönni, de ha elindulunk, akkor azt gondolom, hogy pár év múlva esetleg meg lehet - akár a jegyrendszerben való átalakításával is, tehát a szolgáltatások színvonalának a javításával.
Azzal meg azt gondolom, hogy nem érdemes vitát folytatni, hogy a belső tartalékok feltárására szükség van; azért a társadalom megítélésében ez is benne van, hogy ma a társadalom nem tudja, hogy mit, mennyiért és hogyan. Tehát ebben nem csak a létszámleépítés van - úgy gondolom, hogy ez egy rossz megközelítés -, úgy gondolom a feladat pontosítása és a feladathoz rendelt eszköz. Ezen belül talán érdemes foglalkozni azzal is, hogy majd milyen humánerőforrás-gazdálkodás lesz, hisz azzal, ha a műszaki fejlesztés ilyen gyorsütemben halad, mint ahogy a tervekben bent van, akkor e mögött egy személyi fejlesztésre is, egy humánpolitikai előrelépésre is szükség van.
Azt mi pontosan látjuk, hogy egy nagyon erőltetett, több forrásra támaszkodó fejlesztési tervet fogalmazott meg a MÁV menedzsmentje. Ebben a fejlesztési tervben, nagyjából a János által elmondottak is azt mondják, hogy van egy elvi egyetértés; még abban sincs nagyobb vita, hogy melyik vonalak kapnak elsőbbséget, hisz az uniós korridorok elsőbbsége megkérdőjelezhetetlen a gördülőállományban az, hogy a személyi fuvarozásra való koncentrálás és a személyszállítás technikai feltételeinek javítása változzon. És azt gondolom, hogy még a harmadik rész majd a vasútbiztonság tekintetében, ami az igazi nagy műszaki robbanást fogja jelenteni a vasútnál, abban is sikerül előrelépni. (dr. Fónagy János: Az elővárosi.) Bocsánatot kérek, talán a személyszállításnál kiemelten kellett volna mondani az elővárosit, itt viszont úgy gondolom, hogy a főváros ebben döntő szerepet játszik, tehát a MÁV és a főváros együttműködése és a párhuzamosságok esetleges végiggondolása ebben az ügyben is lehetőség.
Azt szeretném ezzel mondani, a mai bizottsági ülésen is és azt követően is, a MÁV menedzsmentjének ezen fejlesztési irányokra tett kísérleteinek a támogatása meglesz a kormányoldalról és úgy látom ellenzéki oldalról sem a konkrét ügyekben van egyelőre kifogás, hanem a filozófiai különbséggel, amivel ma még nem tudunk mit kezdeni. Szerintem a végrehajtáson fog múlni nagyon sok minden; ha sikeres a végrehajtás, akkor ez mindegyünknek előnyére fog válni, főleg a társadalom előnyére.
Most konkrétan nem akarunk belemenni, hogy be kell-e zárni vagy nem kell bezárni mellékvonalat, mert mint mondtam, talán érdemes ezt újragondolni. Ma ezt a politikai vitát azért nem is nyitottuk ki és ezt köszönöm szépen, mert most van egy fegyverszünet, amiben van egy fél év, amikor ezt végig kell gondolni és ténylegesen, ha lehet, akkor ezt társadalmi konszenzussal rendezni és olyan feltételeket mellérendelni, ami az ott élő embereknek előnyére válik és nem hátrányára.
Köszönöm szépen ezt szerettem volna ennek az oldalnak a véleményeképpen elmondani, és úgy gondolom, hogy nagyjából a bizottság véleménye is, ha nem is minden egyes esetben mindenben összeesik, de döntően igen.
Még egy megjegyzés. Itt szóba kerültek a leányvállalati fejlesztések. Azt gondolom, hogy van egy-két olyan kiemelt logisztikai fejlesztési kényszer még, amiben a MÁV szerepvállalás elengedhetetlen - ránéztem Bélára: ez Záhony és az ehhez kapcsolódó beruházások. Ezekhez is kész a kormány a lehető legnagyobb támogatást megadni, hogy sikeresek legyenek, a lehető legtöbb árufuvarozást itt Magyarországon keresztül vigyék Európába keletről. Köszönöm szépen.
Önöké a szó. A kormány képviselője!
Felsmann Balázs (GKM) szakállamtitkár reflexiója
FELSMANN BALÁZS szakállamtitkár (Gazdasági és Közlekedési Minisztérium): Köszönöm. Tényleg csak nagyon röviden, mert nem szeretnék hosszan reagálni ezekre, mert nagyon sok olyan gondolatot hallottunk mindkét hozzászólásból, ami azt gondolom, hogy azt mutatja egyébként, hogy ez a vita valóban nem egy igazán politikai vita.
Nem teljesen osztom Fónagy képviselő úrnak azt a nézetét, amikor azt mondta, hogy filozófiai különbség van a vasút tekintetében. Ha mi vállalati ügyként látnánk a vasutat, akkor nagyon sok döntést nem úgy hoznánk meg, ahogy meghozunk. Ha egyszerű közgazdasági rövid távú költséghaszon-elemzések alapján döntenénk, akkor legyünk egészen őszinték, nem lennének fejlesztések, hiszen nincs olyan közgazdasági modellezés, amivel akár egy darab új motorvonat beszerzését is rövid távon meg lehet indokolni, hogy megtérül azokkal az utasforgalmi adatokkal, amelyeket látunk.
Azt gondolom, az, hogy a vasútnak a társadalmi szerepe hol van; mi ezt egyértelműen megnevesítettük, hogy hol látjuk azokat a pontokat, ahol a vasútnak a kitörési pontjait látjuk. Itt is elhangzott egyébként mind a kettő, mert a távolsági személyszállítás és az elővárosi közlekedés egyaránt elhangzott, illetve az áruszállítás szempontjából is azt gondolom, hogy egyértelműen tudjuk azt, hogy a nemzetközi áruforgalmi vérkeringésbe való bekapcsolás ez a vasút igazi kitörési pontja - ez a három. És hogy ha ránézünk akár a fejlesztéspolitikai lépésekre, hogy mely vasútvonalak fejlesztése kapott prioritást, akár ránézünk egyébként a közlekedésszervezési lépésekre, akkor e mentén lépünk előre.
Amit szerettem volna még elmondani az az, hogy elhangzott itt nagyon sok tekintetben: közlekedéspolitikai döntésekre van szükség. Nyár elején ennek a bizottságnak az albizottsága keretén belül bemutattuk a közlekedésfejlesztési stratégiánkat, ami egyébként éppen most ezen a héten kerül hivatalos közigazgatási eljárásba, miután végigvittük a társadalmi vitát. Akkor ott is azzal a nagyon jóérzéssel álltam fel a vitában, hogy gyakorlatilag azok a célok, amelyeket nevesítettünk stratégiai célterületként a személyközlekedés, illetve az áruszállítás területén; azt éreztem, hogy függetlenül pártállástól, mindenki egyformán úgy gondolja, hogy azokat a stratégiai területeket bontjuk ki, illetve azokat nevesítjük, amelyek valóban a legkritikusabbak. Az egyes közlekedési ágazatok egymáshoz való aránya - az áruszállításban gondolom ezt elsődlegesen -, az, hogy az elmúlt másfél évtized fő nyertese a közúti közlekedés: hol és milyen módon tud az állam aktív szerepvállalással tenni annak érdekében, hogy ez a folyamat változzon, ezt tűztük az egyik oldalon a zászlóra. A személyközlekedés területén pedig az egyéni és közösségi közlekedés arányának a változását, vagy azt mondom, hogy legalábbis ennek az arányromlásnak a megállítását tűztük abban a stratégiában az élre.
Én nem érzékelek egyébként most olyat, hiszen ebből lehet levezetni azt, hogy ebben a stratégiai környezetben a vasútnak mik a nagy kihívásai. Úgy érzem, hogy ma az a stratégia, amit mi közlekedéspolitikaként az asztalra tettünk és az egyébként, amit itt vállalati stratégiaként a MÁV elővezetett, az mindegyik pontosan ugyanabba az egy irányba vezet. Ezekhez képest természetesen rengeteg megoldandó ügy van, olyan ügy, ami egyébként abból adódik, hogy egy hatalmas vállalatcsoportról, önmagából is egy külön társadalomról beszélünk akkor, amikor a MÁV-csoportot áttekintjük és rengeteg más típusú kérdést is meg kell válaszolni: az ingatlangazdálkodástól kezdve. Egyébként más típusú kérdésben mondom azt is, hogy az elmaradt racionalizálások kérdését: többek között a vonal oldali, az infrastruktúra oldali kérdéseket, amelyeket tudjuk, hogy évtizedes kérdések és többször az asztalra kerültek, valóban egyszer jó lenne rajta túl lenni. Mi azért szeretnénk ezeken túl lenni, hogy arra koncentrálhassunk, ami az igazi fontos, a vasút társadalmi szerepvállalása szempontjából stratégiailag fontos kérdések.
Még egy témára szerettem volna reagálni, a közszolgáltatás témakörére. Ebben a körben most azt szeretném mondani, hogy valóban nem a szándék hiányzott és azt hiszem, hogy mindenkinek van ebben felelőssége; inkább a pozitív tendenciáknak szeretnék figyelmet szentelni. Mert azért mondjuk ki, és ez a grafikonon is látszott, amit az elnök úr felvetített, hogy az utóbbi két év az a két év - és ideértem aztán a 2008. évi költségvetési tervet -, amely reményeink szerint úgy zárul a parlamenti szavazásnál, hogy ez a tételsor nem változik benne, adja meg annak a lehetőségét, hogy végre a költségvetési törvény kereteket biztosít a szolgáltatás megrendelője, ilyen szempontból a gazdasági és közlekedési miniszter számára, hogy reális esélyt ad arra, hogy valóban szolgáltatási szemléletben rendelje meg a közszolgáltatásokat - azért itt ezt is látnunk kell. Azt hiszem ez nagyon jól kijött a múlt áttekintéséből, úgy érzem, hogy ebben a két évben változott a közgondolkodás sok minden miatt. Ilyen szempontból az uniós csatlakozásunk, a közszolgáltatás témakörének a felszínre kerülése egy csomó mindent kinyitott, hogy újmódon kell hozzáállnunk ehhez a kérdéshez, úgyhogy mi most valóban bizakodással állunk neki a magunk feladatának is 2008-ban, mert azt gondoljuk, hogy végre egyszer egy olyan költségvetést kapunk, ami mellett egyébként meg lehet kötni ezeket a szerződéseket megfelelő módon.
ELNÖK: Köszönöm szépen. Elnök úr, vezérigazgató úr van-e észrevétel vagy a kollegáinak?
Kamarás Miklós elnök (MÁV Zrt.) reflexiója
KAMARÁS MIKLÓS elnök (MÁV Zrt.): Köszönöm szépen. Két mondatot. Azon gondolkoztam, hogy ha azon múlna, hogy a politika visszafogadja a vasutat a központi kérdései közé és a vesszőfutásnak vége, akkor én beáldozom magam ebbe a vesszőfutásba. De annyira gazdaságpolitikai hangnemű volt a két hozzászóló, hogy ezt csak megköszönni tudjuk. Mi azért koncentráltunk önök előtt arra, hogy mi mit gondolunk, hogy képesek vagyunk a saját lehetőségeink felszabadítására, hogy végre kikerüljünk abból a szerepkörből, hogy a MÁV állandóan kuncsorog a költségvetés irányába, mert ebből nem lehet értelmes módon vezetni ezt a vállalatot. Tehát én a menedzsmenttel karöltve nagy küzdelmet folytatok azért, hogy ezt a nézetrendszert kiirtsuk a MÁV-ból. Először szeretnénk magunkat olyan állapotba hozni, hogy láthatókká váljunk, megítélhetőkké váljunk és természetesen azt nem tagadjuk, hogy saját erőből ezt a vasutat nem tudjuk a versenyképességi helyzetbe vinni. De szeretnék megmutatni minden olyan tartalékunkat mindenféle taktikázás nélkül, hogy ebben az együttműködésben megtehessük a második lépést, mert én is nagyon komoly lépésnek tartom a tőkerendezést. És még fontosabbnak, hogy a kormány bízott a MÁV-ban annyira, hogy képes egy privatizációt lebonyolítani akkor, amikor egy szakmai szervezete ott éppen átalakulási stádiumban van és talán így utólag mondva, sikeres is, és ezt a pénzt itt hagyja ezeknek a céloknak a finanszírozására. És ezt megtette akkor a kormány, amikor a konvergenciaprogram első változatát kidolgozta, tehát nem szeretném ezt magunknak tulajdonítani, mert akkor még a kormány nem tudhatta, hogy ez a vezetés valamivel hatékonyabb, mint az előzők.
A vesszőfutás. A MÁV-nál az elmúlt 14 évben az átlagos vezetői kihordási idő 1,8 év volt. Tehát itt már annyian futottak vesszőt ebben a dologban, hogy tényleg azt gondolom én is, hogy ha együtt futjuk, akkor sokkal messzebbre tudunk jutni és én nagyon szépen köszönöm ezt a hozzászólást.
Heinczinger István (MÁV Zrt.) reflexiója
HEINCZINGER ISTVÁN vezérigazgató (MÁV Zrt.): Én nagyon rövid leszek: pozitívan értékeljük azt, hogy a politika belátja, a MÁV jövője tulajdonképpen az elkövetkezendő időszak modernizációs programján múlik, ez a modernizációs folyamat is nagyon sok pénzt igényel. Szemléletváltás az, hogy mi ezt a pénzt nemcsak a kormánytól várjuk, nemcsak az állami kezességvállalásból várjuk, hanem meg szeretnénk teremteni azokat a forrásokat, amik belül vannak, illetve azokat a pénzpiaci eszközöket, amelyeket a MÁV önmagaként, mint ahogy a többi vasút is csinálta, az állami teherviselésen túl szabadpiaci pénzeszközöket is bevont arra, hogy ezt megvalósítsa.
A másik: nem jött elő az előadásból az, hogy a szemléletváltást nemcsak a bevételnövelés jelenti csak. Hogy tudjuk ezt elérni? Hogy ha vevőcentrikussá válunk és itt a vevő az az utas, illetve fuvarozó cég, akinek a szolgáltatását akarjuk megnyerni, illetve végezni a szolgáltatást. Mi pontosan ebben látjuk, amit az elnök úr is hangoztatott és amit az egész menedzsment is képvisel, hogy nem magunkkal kell foglalkozni, hanem a piaccal. Azzal, hogy az utasoknak mi az igénye, hogyan tudjuk kielégíteni a legmagasabb színvonalon, hogy meglegyen a jegyért az a szolgáltatás-színvonal, amit elvár tőlünk az utas, hogy neki adjuk. És itt nemcsak a járművekről van szó, hanem azokról az állomási szolgáltatásokról is, amelyek ma, jól tudjuk, mindenki tudja, hogy ha kimegy az állomásra, látja, hogy milyen körülmények vannak: ezeket is változtatni kell. De eddig arra vártunk, hogy majd az állam ad nekünk a Keleti pályaudvarhoz 25 milliárdot, a Nyugatihoz 32 milliárd forintot, aztán így tovább, mehetnénk végig az összesen. Természetesen a kormányzat nem adott és akkor a MÁV vezetése ült a fenekén és azt várta, hát ha nem adható, akkor ilyen állapotban van. Most ezen szeretnénk változtatni, hogy olyan eszközöket vonjunk be, amelyekkel meg tudjuk oldani ezeket a problémákat rövid időn anélkül, hogy ezzel az államnak a teherviselése, illetve az adófizetők teherviselése nagyobb legyen. Azért ez egy jelentős szemléletváltás. A másik, utolsó megjegyzésem az lenne még, hogy hála Isten, a Fónagy úr megjegyzését nem hallották sokan a menedzsmentből, ez a szűk kör még kezelhető, mert azért az nagyon rossz, hogy azt sugallja Fónagy úr, hogy bármit erőlködünk, ebből úgysem lesz megtakarítás, ön már látott nagyon sok projektet az elmúlt 20 évben, semmi nem jött ki belőle. Mi pont emiatt az enthuziazmus miatt és amiatt, ami mögötte van, nemcsak a lelkesedés miatt, hanem konkrétan is, bízunk abban, hogy ezek az eredmények, megtakarítások, hatékonyságnövelő intézkedések valamikor igenis be fognak fordulni. Ebben a szervezetben épp széttagoltsága miatt, a misztifikálása miatt, hogy a vasútbiztonság, a vasúti szervezeti tradíciója nem teszi lehetővé a hatékonyságnövelést, mert ragaszkodnunk kell bizonyos kérdésekhez. Ez így igazából nem igaz, ezt próbáljuk áttörni és megtalálni azokat a pontokat, ahol igenis lehet, fenntartva a vasúti biztonság maximális kielégítésének igényét, eredményt elérni.
Ha már itt van nálam a szó, szeretném bemutatni a menedzsmentet: Szamos úr, aki az üzemeltetési vezérigazgató, Sipos úr, aki a portfoliókezelés vezérigazgatója és dr. Mosoczi László, aki a személyszállítás vezérigazgatója. Köszönöm szépen.
ELNÖK: Köszönöm szépen. Annyival van előnyös helyzetben a bizottság, hogy a MÁV-tól az utóbbi időben az albizottságon keresztül elég sok anyag és táblázat eljutott hozzánk. Ezeket köszönjük. Úgy gondolom, az együttműködésnek a MÁV érdekében és a társadalom érdekében meg lesznek az eredményei. Nagyon jó munkát kívánok még egyszer megköszönve ezt a prezentációt. Azzal, azt gondolom, hogy a bizottság az elmondottakból simán tud azonosulni, hogy fejlesztésorientáltan fejleszt a MÁV. Abban, hogy ki mennyire pesszimista, azt szeretném mondani az uraknak, hogy a számonkérés nem fog elmaradni, tehát lesz egy olyan prezentáció két év múlva, amiből kiderül, hogy mit sikerült megoldani és mit nem. És úgy gondolom, hogy innentől kezdve nagyon sok mindenről lehet majd mesélni, hogy miért nem, meg hogyan nem, de ha sikerül, az mindenképpen egy eredmény lesz. Tehát 2010 előtt még egyszer találkozunk és tekintsünk vissza, hogy kinek lett igaza. Ezt a vitát bezárom, megköszönöm vendégeinknek, hogy megtiszteltek bennünket. Köszönöm szépen.
HEINCZINGER ISTVÁN vezérigazgató (MÁV Zrt.): Köszönöm szépen. Csak egy kötelességemnek szeretnék eleget tenni, szeretnénk a bizottságot meghívni egy üzemi ebédre, ami az üzemi konyhában lenne, úgyhogy aki ráér, azt örömmel látjuk vendégül.
ELNÖK: Köszönöm szépen.
(Az ülés befejezésének időpontja: 13 óra 20 perc.)
Puch László
a bizottság elnöke
Jegyzőkönyvvezetők: Turkovits Istvánné és Lajtai Szilvia